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移動互聯網

“疫情”倒逼改革,券業互聯網轉型從“洋務運動”到“維新變法”
作者:   來源:人人都是產品經理   日期:2020-05-13

 

   庚子春,整個證券行業被突如其來的疫情打了個措手不及,上萬家證券營業部幾乎空置,一時間證券營業部的獲客和服務方式基本中斷,互聯網不得不在短時間內成為券商獲客和服務的唯一選擇。

   這仿佛是一場被動進行的“社會經濟實驗”,當在線下分支機構全部關門的情況下,證券零售業務仍然可以完全依靠線上進行正常的開展。曾經所有針對線上證券零售模式的質疑在實踐的鐵證面前不攻自破了,線上證券零售模式又重新備受追捧。

   但是線上證券零售模式真的是從互聯網平臺買流量開戶,然后提供APP交易,這種把原來營業部開戶、交易的功能搬到線上那么簡單嗎?

   近代以來,面對西洋的堅船利炮,朝廷的洋務派認為大清的問題僅僅是火槍火炮技不如人,只要向洋人購買火槍火炮,讓軍隊裝備好火槍火炮則可保我大清江山永固萬世不倒。然而花費了重金打造了光鮮亮麗的北洋水師,卻仍然是封建化的軍隊組織體制;建了那么多恢弘氣派的近代工廠,卻沒有完整的近代化經濟模式??此菩问缴蠠ㄈ灰恍?,但是終究是鏡花水月,在遇到真正的危機時,一潰千里不可收拾。

   從農業時代到工業時代的轉型如此,從工業時代到信息時代的轉型亦是如此,光是“器物”的更新換代,只不過是表面文章,商業模式和組織架構的升級才能觸及本質的問題。

   那么什么才是移動互聯網時代下全新的商業模式和組織模式呢?字節跳動八年時間崛起成為比肩BAT的互聯網巨頭,也許是一個很好的參考。

   01 移動互聯網時代的商業模式

   早在移動互聯網剛剛興起之時,移動互聯網媒體是否會取代紙媒的爭論就不絕于耳,但是移動互聯網內容平臺的霸主究竟會花落誰家呢?

   有人認為是傳統媒體,這些媒體有著深厚的歷史積淀、第一手的資訊來源、專業的媒體團隊;也有人認為是PC時代的門戶網站,他們本身就自帶流量,很容易將PC端的流量引入移動端,在互聯網的技術和團隊的積累也比較豐富。

   而讓所有人沒有想到的是,名不見經傳的字節跳動最終登上了移動互聯網內容平臺的王者寶座。

   字節跳動的成功不僅僅是個性化推薦算法這個技術的成功,而是建立了一套適應新的技術的商業模式的成功。如果把字節跳動比做是一個商場,商場的店鋪就是字節跳動上的內容創作者,而商場的消費者就是字節跳動的用戶。字節跳動對整個商場的流量進行經營,字節跳動想方設法以更低的成本吸引更多的人流進入商場,并且盡量地提高人流呆在商場的時長和前往商場的頻率,最后提供各種各樣的店鋪個性化匹配消費者多樣化的需求,并讓消費者盡可能多地消費。最終獲得的收入進一步來優化整個商場的建設和運營,使得不斷地增長和擴張。


“疫情”倒逼改革,券業互聯網轉型從“洋務運動”到“維新變法”


   從流量獲取看,早期的手機預裝成本僅僅在0.3-0.4元,當傳統媒體還在為是否要為APP推廣投錢而爭論不休時,字節跳動早已下定決心大力推廣手機預裝。傳統媒體一直笑它燒錢請人看資訊,直到手機預裝成本陡然升到70-80元,才幡然醒悟,后悔不已。

   隨著采購流量成本的增加、現有存量的增加,字節跳動也在與時俱進地優化,核心邏輯就是存量帶增量,無論是通過活動獎勵讓老客拉新客(例如每次春節頭條集卡活動霸屏下載排行榜),還是通過優質內容讓老用戶分享給新用戶(例如抖音網紅視頻的瘋狂傳播),這都是互聯網網絡效應的體現。

   一個APP的用戶同時可以變成這個APP的推廣者,用戶越高的APP這種效應也就越強。最后集團旗下多個APP互相導流,一個APP獲客又會給其他APP導流,多個APP共同平攤了獲客成本。

   無論是早期的付費推廣策略,還是中后期的老帶新策略,APP矩陣平攤獲客成本策略,字節跳動都保證了獲客成本低于對手,且獲得了更高規模的流量。

 

“疫情”倒逼改革,券業互聯網轉型從“洋務運動”到“維新變法”

(字節跳動春節期間通過APP產品矩陣聯合展開的社交裂變活動一躍霸榜APPstore下載前七名,堪稱用戶增長經典戰役)


   從流量留存看,比起那些首頁總是千篇一律的頭版新聞的傳統媒體APP,千人千面的信息流讓內容生產者生產的內容和內容消費者進行了極佳的匹配,內容生產者有更多粉絲關注,收入更多,也就會更多生產優質的內容,而內容消費者因此在字節跳動旗下的APP下停留了更長的時間(今日頭條的用戶平均使用時長足以與微信匹敵),也有著更高的留存率(例如抖音的次日留存率高達百分之80)。

   在其他競爭對手好不容易花了大價錢買了流量,卻發現流量流失率高的異常,用戶呆了沒多久就刪除APP的情況截然相反,字節跳動真正做到了盡量留住每一個新增的用戶的努力。

   從流量轉化看,一方面是個性化+推薦算法的信息流的方式極大地提高了廣告的負載率和準確性,使得廣告能更加精確地觸達更大范圍的用戶。同時字節跳動也在探索以廣告為主,金融、游戲、增值服務等多種方式為輔的變現方式。

   移動互聯網的浪潮中,無數傳統媒體在浪潮中迷失了方向,今天抄一下那個競品,明天追一下那個熱點。而字節跳動始終圍繞著流量獲取、流量留存、流量轉化三大支點打造自己在移動互聯網的商業模式,并且在盈利后不斷反哺技術的投入與創新,達到了一個不斷往前的正反饋。

   而縱觀各大券商,絕大部分獲客仍然是依靠線下的營業部,一旦線下營業部關門,則大半的獲客渠道關閉,同時線上獲取流量只能依靠面向流量平臺采購流量,接受了平臺高昂的定價。

   如何發動現有APP存量用戶帶動新增用戶,發揮互聯網規模效應,同時在互聯網流量平臺利用內容、產品、服務吸引用戶而不是一味撒錢吸引羊毛黨成為了券商獲客不得不思考的問題。

   對于增長獲客,特別推薦一下這本書《流量池》,從品牌定位、社交裂變、事件營銷再到投放廣告均有比較詳細的邏輯分析和案例解讀。

    而用戶留存方面,線上服務和線下服務會有著截然不同的邏輯,線下營業部場所有限、人員有限,不得不只服務于有業務關系的客戶,而不可能服務在營業部隨意走動,沒有業務關系的閑散人群。但是由于線上服務可以規?;胤?/span>,因此即使是下載APP并未開戶的用戶,也可以讓他們看行情,看資訊,享受各種功能,培養用戶粘性。長此以往讓用戶熟悉APP之后再開戶或者將APP分享給其他用戶。

   如果券商產品缺乏足夠的粘性同時又缺乏有效的維系留存的運營手段,用戶用之即走。一方面浪費了獲客付出的巨大成本,另一方面長此以往下去,APP上只剩下了證券開戶的客戶,已經徹底淪為一個后援支持工具,失去了作為一個互聯網產品的增長活力了。

   最后在用戶轉化方面,證券經紀傭業務實可以理解為一種流量變現方式,正炒的火熱的財富管理模式,本質上就是新增了一種流量變現的方式,目標在于提高客單價。其實證券APP的付費功能、付費資訊也可以成為新增流量變現方式,證券APP作為一個高頻使用的APP類型,其實可以有大量變現方式進行探索的,對于持有多種金融牌照的綜合金融集團來說,變現方式可以更加多樣化。

   另一方面引導變現的形式上也可以大做文章,文字鏈和banner圖的推廣廣告早已司空見慣,如果換成短視頻呢?

   并且廣告也可以做到千人千面,股票沒開戶的用戶就推股票開戶,股票開戶了就推理財產品,凈值特別高的還可以放期貨和私募廣告。

   總而言之,線上證券零售模式就是圍繞著三個基本點:

   通過以上三方方面的努力,使得ROI的模型為正,即獲客成本低于用戶生命周期總價值(用戶生命周期總價值指的是從下載APP開始到卸載APP期間給平臺帶來的價值總和),只有當這種投入產出比為正的情況下,才存在大規模收入和盈利增長的可能性。盈利的增長帶來更多對于金融科技的投入,進而帶來更多的用戶,進而再帶來更高規模的收入增長盈利增長,這就是一個線上證券零售業務的正循環。


“疫情”倒逼改革,券業互聯網轉型從“洋務運動”到“維新變法”

 

   02 移動互聯網時代的組織架構

   經濟基礎決定了上層建筑,而商業模式往往也決定了組織架構。

   工業時代,投入和產出是線性關系,多一點投入就多一點產出,此時的組織是等級森嚴且嚴密的,每一個個體不需要有思考,也不需要有靈魂,只需要按部就班地執行,做好自己的螺絲釘,千千萬萬的螺絲釘,數不清的層級就構成了金字塔般的組織架構,仿佛永遠不會倒塌。

   而互聯網時代下,投入和產出是非線性的,可能投入十個項目,只有一個項目有產出,但是那一個項目的產出可能會覆蓋十個項目的成本。此時鋼鐵洪流的集團軍模式便不再適用,靈活的特種兵團隊模式悄然崛起。

   通過小步迭代,不斷試錯,快速驗證數據模型,再不斷根據反饋不斷優化策略。此時等級森嚴的組織層級只會成為企業適應快速變化環境中的絆腳石,扁平化的組織更能適應環境的變化。而每一個人不再是麻木不仁的螺絲釘,而是一個能思想的葦草,是一個有血有肉的靈魂。


“疫情”倒逼改革,券業互聯網轉型從“洋務運動”到“維新變法”

 

   依稀記得這樣一件事,抖音是字節跳動旗下的爆款產品,但是一直以來拍攝視頻的內容制作者只能用著各種良莠不齊,操作繁瑣的電腦軟件進行剪輯。于是字節跳動的一個普通員工提出了一個想法,為什么不做一個專門輔助抖音剪輯視頻的APP呢?

   也許在一個等級森嚴的大公司,這種想法只會因為提出者的人微言輕而不了了之。但是在字節跳動,沒有繁瑣的匯報,沒有花里胡哨的PPT,只要是好的想法就都有可能得到實現。剪映APP從想法提出到項目上線僅僅只用了短短兩個月的時間,一躍成為了短視頻剪輯的頭部APP。

   朝為田舍郎,暮登天子堂。將相本無種,男兒當自強。一個優秀的制度,能夠激發無數出身寒微者驚人的潛力與昂揚的斗志,一個又一個互聯網的傳奇故事就是由一個個平凡人不懈的努力和執著中誕生的。

   隨著互聯網進入后半期,單純依靠產品經理天馬行空的創意和極致的產品體驗取勝的時代已經過去,靈活的前臺更需要強大的中后臺支撐。一款產品解決了用戶需求,體驗也很好,但是如何讓大量用戶過來使用呢?如果有大量用戶使用,公司如何來盈利呢?這就需要強大的用戶增長團隊和商業化團隊。

   用戶增長團隊,顧名思義,著眼于用戶的增長。早期的互聯網行業主要以采購流量為主,用戶增長主要由渠道經理負責,但是隨著互聯網流量環境的變遷,各種玩法的多樣化,用戶增長產品經理這個崗位便應運而生。

   用戶增長產品經理旨在一方面分析現有渠道,改進現有渠道的獲客效率(降低獲客成本,提高獲客規模),一方面探索新的獲客渠道和獲客方式。

   例如早期大量用戶從沒有智能手機到有智能手機,此時手機廠商的新增流量較多,手機廠商應用商店和手機預裝是重要的獲客渠道。而隨著智能手機更新換代潮的落幕,主要新增流量從手機廠商到BATT四大互聯網流量平臺,獲客的重心也開始向互聯網流量平臺發生遷移,例如在微信上的社交裂變、私域流量池和在頭條抖音上的內容營銷。

   如今“酒香也怕巷子深”,一款產品再好,沒有用戶也是勞而無功,用戶增長團隊通過各種方式將用戶帶向產品,是產品的輸血機。


“疫情”倒逼改革,券業互聯網轉型從“洋務運動”到“維新變法”

(上圖是拼多多的用戶增長產品經理的崗位描述,拼多多的快速增長得很大程度上益于狼性的用戶增長團隊)


商業化團隊更加注重流量的變現。很多互聯網公司陷入危機的根源在于,即使產品解決用戶需求,體驗足夠好,而且也有了大量用戶,但是卻沒有足夠的付費和轉化,導致現金流斷裂最終崩潰。

商業化產品經理旨在找到用戶體驗和商業化變現的良好結合點,打造創新的,健康的商業化方案,一方面提高現有的變現方式的變現效率(提高客單價),一方面探索更多的變現方式。一款產品有了足夠的收入,才能繼續投入到團隊的激勵、產品的改進中,進而形成產品改進—用戶增長—收入產品—產品改進的正反饋中。


“疫情”倒逼改革,券業互聯網轉型從“洋務運動”到“維新變法”

(上圖是百度的商業化產品經理的介紹,在很多創新產品誕生后,需要商業化產品經理來不斷探索商業變現方式)


   這樣一來,圍繞商業模式建立的組織架構便一目了然了,用戶產品團隊通過調研用戶需求,設計符合用戶需求,體驗極致的產品,用戶增長團隊通過各種新舊渠道給產品導入用戶,為產品拉新促活,而等到產品的用戶達到一定規模,商業化團隊再通過各種渠道進行商業變現,提高客單價。

   字節跳動之所以號稱“APP工廠”,正是因為建設了這套適應互聯網經濟的新一代“流水線”。一款產品只要驗證能夠滿足用戶的需求,則用戶增長團隊立刻進行大規模導流,用戶規模達到一定水平后就由商業化團隊來設計變現方式,能夠做到快速生產,快速引流,快速變現。

   在內容平臺的戰場上,字節跳動的戰車就像秋風掃落葉一樣無情地碾壓過無數傳統媒體和門戶網站,達到足以和騰訊平分秋色,甚至在短視頻方面能夠做到以小欺大的地步。


“疫情”倒逼改革,券業互聯網轉型從“洋務運動”到“維新變法”

 

   對于券商來說,目前是絕大部分沒有用戶增長產品經理和商業化產品經理這個崗位的,一方面是歷史原因,用戶增長和商業化團隊實際上都是大中臺小前臺組織框架下的中臺部分,并且產生的時間不長。而券商的互聯網模式才剛剛起步,距離互聯網一線水平仍然有時代差。

   另一方面券商行業有自己的獨特性,目前券商主流模式并非先吸引用戶下載APP再推廣開戶的模式,而是直接讓用戶通過營業部開戶或者線上三方平臺開戶,用戶增長和商業化的步驟均在開戶這一步就完成了。但是其實這也是券商互聯網化水平有待提高的體現,開戶是一個非常重的流程,很難做到規?;鲩L,只有先有一定規模的APP用戶再進行漏斗轉化開戶,才有互聯網規模效應。

   同時如果用戶開戶后一直用第三方平臺交易,券商與用戶的聯系遠遠不如三方平臺,用戶粘性的維系,用戶傳播的價值,用戶進一步變現的方式都無從談起,完全仰人鼻息。自己獨立APP的線上零售模式的道路很難,但是卻是真正要發展壯大的唯一選擇。

   19世紀中國開展洋務運動,日本開展明治維新,同時展開了近代化的探索,可當時的德國宰相俾斯曼卻預言到“三十年后,日本何其興乎,中國何其弱乎?日本之游歐洲者,討論學業,講究官制,歸而行之;中國人之游歐洲者,詢某廠船炮之利,某廠價格之廉,購而用之。強弱之源,其在此乎?”

   預言果然言中,三十年后政治經濟全面近代化的當年蕞爾小國日本最終擊敗了披著近代器物外衣骨子里仍然是封建社會的大清帝國。

   在傳統金融轉型數字化、信息化的道路上,一廂情愿不痛不癢的“洋務運動”最終必然要面對市場無情的洗禮,而觸及本質問題、觸及大量核心利益的“維新變法”雖然道路艱難,卻又是不得不走的必經之路。


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